Gościem Specjalnym tegorocznego Perspektywy Women in Tech Summit 2026 będzie człowiek, który zawodowo zajmuje się tworzeniem przyszłości. I nie mówimy tu o kolejnym managerze z Big Techu, ale o człowieku stojącym w samym centrum najbardziej ambitnych eksperymentów technologicznych świata. Astro Teller – bo o nim mowa – zarządza jednym z najbardziej niezwykłych miejsc w świecie technologii: laboratorium, którego zadaniem nie jest ulepszanie istniejących produktów, ale systemowe tworzenie rzeczy, które początkowo brzmią jak zbyt ryzykowny eksperyment.
Jako CEO X (dawnego Google X) dziś Moonshot Factory należącej do Alphabet, odpowiada za projekty, które mają ambicję rozwiązywać problemy w skali cywilizacyjnej. To właśnie tam powstawały Waymo, Wing czy Verily – przedsięwzięcia, które zaczynały jako wewnętrzne eksperymenty, a później stawały się samodzielnymi firmami. W branży pełnej sloganów o „changing the world” Astro Teller należy do niewielkiej grupy ludzi, którzy próbują zamienić tę deklarację w realny model operacyjny. Nie bawi się w kosmetyczne poprawki i ulepszenia istniejących systemów. Bardziej interesuje go to, czy da się je zbudować od nowa: szybciej, taniej, bezpieczniej i na zupełnie innych zasadach.
Jego własna biografia dobrze tłumaczy to podejście. Teller uzyskał tytuł licencjata nauk ścisłych w dziedzinie informatyki oraz tytuł magistra nauk ścisłych w dziedzinie obliczeń symbolicznych i heurystycznych na Uniwersytecie Stanforda, oraz tytuł doktora w dziedzinie sztucznej inteligencji na Uniwersytecie Carnegie Mellon. Pochodzi też z rodziny, w której nauka była codziennością: jego dziadkiem był Edward Teller, jeden z najważniejszych fizyków XX wieku, a drugim Gérard Debreu, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii. Ta kombinacja fizyki, matematyki i analizy systemowej bardzo wyraźnie wraca później w jego sposobie myślenia o technologii.
Zanim trafił do Google, budował własne firmy. Współtworzył m.in. BodyMedia – jedną z pierwszych firm rozwijających narzędzia monitorujące sen, aktywność i parametry organizmu, na długo przed erą Fitbitów i Apple Watchy. Prowadził też Cerebellum Capital, gdzie testował wykorzystanie uczenia maszynowego w zarządzaniu inwestycjami. Te doświadczenia dały mu coś ważniejszego niż sukces startupowy: bardzo praktyczne zrozumienie, że nawet najbardziej błyskotliwa technologia bez modelu operacyjnego pozostaje tylko ciekawostką.
Najciekawsze jest jednak podejście Astrotellera do porażek. W większości korporacji porażka jest problemem wizerunkowym. Tymczasem w X jest narzędziem pracy. Teller od lat powtarza, że najgorsze projekty to nie te, które upadły, ale te, które dawno powinny zostać zamknięte, a nadal pochłaniają czas, ludzi i budżet. Dlatego moonshot w jego definicji musi spełniać trzy warunki jednocześnie: dotyczyć ogromnego problemu, proponować radykalne rozwiązanie i opierać się na technologii, która ma realną szansę powstać. Nie chodzi o poprawę o kilka procent. Chodzi o zmianę skali – dziesięciokrotną, a czasem stukrotną!
Teller często mówi, że poprawa o 10% zmusza do konkurowania ze wszystkimi, którzy robią dokładnie to samo. Próba poprawy o 10 razy wymaga porzucenia dotychczasowych założeń i znalezienia nowej perspektywy. Właśnie tam zaczyna się prawdziwa innowacja. W praktyce oznacza to bardzo twarde zasady. W X istnieją tzw. „kill metrics” – parametry ustalone wcześniej, których niespełnienie automatycznie oznacza koniec projektu. Zespoły są nagradzane za udowodnienie, że ich własny pomysł nie powinien być dalej rozwijany. Premie, awanse, publiczne uznanie. Celem nie jest obrona projektu za wszelką cenę, ale możliwie szybkie dojście do prawdy.
Najbardziej znanym przykładem sukcesu tej filozofii pozostaje Waymo. Dziś większość ludzi kojarzy je po prostu z autonomicznymi taksówkami, ale przez lata był to jeden z najbardziej ryzykownych eksperymentów technologicznych świata. Celem nie było stworzenie „auta bez kierowcy”, tylko systemu bezpieczniejszego od człowieka – a to wymagało dekady testów, nieustannego uczenia i ogromnej dyscypliny operacyjnej.
Równie ważne są dla Tellera projekty zamknięte i porzucone. Przykładowo: project Loon miał dostarczać internet do odległych regionów świata za pomocą balonów stratosferycznych. Technologicznie projekt działał imponująco: balony potrafiły utrzymywać się w powietrzu przez wiele miesięcy i precyzyjnie wykorzystywać prądy atmosferyczne. Został zamknięty, ponieważ nie udało się stworzyć modelu biznesowego, który byłby ekonomicznie trwały. To jedna z najważniejszych lekcji X: sukces technologiczny nie wystarcza. Jeśli rozwiązanie nie potrafi funkcjonować poza laboratorium, pozostaje eksperymentem.
Ta logika jeszcze mocniej wybrzmiała po 2024 roku, kiedy X przeszło dużą zmianę strukturalną. Alphabet zaczęło wymagać większej dyscypliny kapitałowej i mocniejszego testu rynkowego. Powstał fundusz Series X Capital – około 500 milionów dolarów przeznaczonych na finansowanie projektów wychodzących z laboratorium. Alphabet pozostał inwestorem, ale przestał być jedynym źródłem pieniędzy. To ważny sygnał: nawet najbardziej ambitna fabryka przyszłości musi dziś uzasadniać swoją efektywność nie tylko technologicznie, ale także finansowo. Teller traktuje to jako naturalny etap dojrzewania. Projekty rozwijają się szybciej, kiedy opuszczają bezpieczne wnętrze wielkiej korporacji i zaczynają funkcjonować jak realne startupy – z presją rynku, odpowiedzialnością za wynik i koniecznością samodzielnego udowodnienia własnej wartości.
Dlatego Astro Teller budzi tak duże zainteresowanie nie tylko jako lider technologiczny, ale jako architekt pewnego sposobu myślenia. Pokazuje, że radykalna innowacja nie musi być chaosem ani romantycznym kultem wizjonera. Można ją zaprojektować jako proces: z zasadami, metrykami i zgodą na szybkie zamykanie złych pomysłów.
W świecie, w którym niemal każda firma deklaruje, że buduje przyszłość, jego podejście jest wyjątkowo konkretne. Mniej opiera się na opowieści o geniuszu, bardziej na dyscyplinie intelektualnej i odwadze podejmowania niepopularnych decyzji. I być może właśnie dlatego X wciąż pozostaje jednym z najważniejszych laboratoriów XXI wieku. Nie przez skalę budżetu ani spektakularność projektów, ale przez konsekwencję w oddzielaniu rzeczy naprawdę możliwych od tych, które tylko dobrze brzmią na konferencyjnej scenie.
